WYWIAD Z ANDRZEJEM BLIKLE – WIEDZA O CZŁOWIEKU TO NAJWAŻNIEJSZA WIEDZA DLA MENADŻERA

DP: Kiedyś uczono nas, że aby odczuwać potrzeby wyższego rzędu muszą być zaspokojone te podstawowe – bytowe. Tymczasem Pan mówi coś co dla mnie brzmi jak „Wpierw zadbaj o potrzeby ducha i serca.”

AJB: Maslow ogłosił kiedyś koncepcję zwaną „piramidą potrzeb”, zgodnie z którą dopóki nie są zaspokojone potrzeby podstawowe, to nie pojawiają się potrzeby wyższego rzędu. Ale to jest nieprawda. Zresztą sam Maslow się z tego wycofał. Gdyby tak było jak on twierdził wcześniej, to by nie było takich wydarzeń jak Powstanie Warszawskie, nie byłoby Majdanu kijowskiego. Przecież ci ludzie nie walczyli o pieniądze, nie walczyli o to żeby się najeść, tylko dla idei.

D.P.: Dla wielu osób praca kojarzy się z mozolnym trudem. Panu jednak udało się zmienić to przekonanie i wprowadzić je na grunt swojej rodzinnej firmy…

AJB.: W sumie zarządzałem swoja firmą 20 lat z czego przez 6 lat w sposób bardzo tradycyjny. Byłem też tym stylem mocno zniechęcony. W pewnym momencie spotkałem Jima Murraya, który był dla mnie postacią niezwykle ważną. To trener biznesu, Brytyjczyk, który podarował mi pierwszą książkę dotyczącą kompleksowego zarządzania jakością (TQM Total Quality Management –  zarządzanie kompleksową jakością – przyp. red.). On pierwszy powiedział mi – „Odejdź od okresowej oceny pracowników, od premii i prowizji” i ja to rzeczywiście zacząłem robić. Znalazłem wyzwanie dla siebie. I przez kolejne czternaście zarządzałem wedle nowych zasad. Uczyłem tego moich pracowników, sam się musiałem uczyć, później zaczęli na moje wykłady przychodzić ludzie spoza firmy. W ten sposób wszedłem w rolę trenera i w tej chwili prowadzę własna firmę doradczo-szkoleniową.

DP: Jakie były najważniejsze moment, które najwięcej Pana nauczyły jako przedsiębiorcę?

AJB: Muszę przyznać, że kiedy zaczynałem zarządzać firmą to miałem problem alkoholizmu i kradzieży. Zatrudniałem więc ludzi, żeby pilnować pracowników, ale to nie przynosiło żadnego efektu. Później, w kilka lat po wejściu na ścieżkę TQM, wręczyłem zwolnienie pracownikowi, który miał problem z piciem. I wtedy przyszło do mnie pięciu jego kolegów i koleżanek. Powiedzieli mi, że ten pracownik nie ma życia poza firmą. Przyjechał z głębokiej wsi, jego rodzice nie żyją, mieszka u babci, a firma to jego całe życie. Obiecali zagwarantować, że nie będzie pił. Przyjęliśmy go z powrotem i on nie pił. To było dla mnie tym kamieniem milowym. W momencie kiedy zacząłem pracować, rozmawiać i zapraszać moich pracowników na spotkania, kradzieże i pijaństwa praktycznie ustały.

D.P.: Podczas swoich wystąpień pokazuje Pan całkiem nowy paradygmat zarządzania firmą. Na czym on konkretnie polega?

A. J.B.: Ten paradygmat bardzo dokładnie opisał w swojej książce Frederic Laloux „Pracować inaczej” Jest to bardzo ważna dla mnie lektura i jedna z najbardziej inspirujących książek o biznesie, które udało mi się przeczytać. Są tam opisane firmy działające i organizujące się na zasadach dalece różnych od tradycyjnych. Najkrócej mówiąc polega to na upodmiotowienia człowieka i przyjęciu partnerstwa jako fundamentu relacji międzyludzkich. W takiej firmie często nie ma kierownictw, a pracownicy przyjmują rożne funkcje w zależności od tego co potrafią i jakie są aktualne potrzeby firmy w ich obszarze kompetencji.

DP: Jak ten nowy system zarządzania sprawdza się na polskim gruncie biznesowym?

AJB: Nie prowadzę badań w tym zakresie, ale dużo jeżdżę i spotykam się z różnymi firmami. Z moich obserwacji wynika, że dwadzieścia lat temu ludzie się pukali w czoło i mówili, że to idealizm i że jest to kompletnie bez sensu. W tej chili coraz więcej osób podchodzi do mnie i mówi mi, że oni już tak zarządzają. To jest dla mnie znak widocznej zmiany. Coraz więcej ludzie docenia i zauważa inny styl zarządzania. On jest trudny, wymaga przełamania wielu stereotypów i głębokiej przemiany społecznej. Sądzę jednak, że ten model zarządzania będzie kiedyś dominował, bo zbudowane na nim firmy wygrywają na rynku.

DP: Jakie korzyści z takiego sposobu zarządzania mają pracownicy a jakie pracodawcy?

AJB: Bez względu na to, czy ktoś jest pracownikiem, czy pracodawcą, praca powinna mu dawać poczucie sensu w tym co robi. Bo skoro mam to poczucie, to wiem po co żyję. Nieraz słyszymy o ludziach którzy zarabiają dużo pieniędzy, ale nie do końca wiedzą po co i nie mają czasu z nich skorzystać.

DP: Są niewolnikami systemu?

AJB: Właśnie. Tymczasem każda praca może nadawać nam poczucie sensu, dla którego żyjemy. Nawet jeżeli sama w sobie nie jest zbyt porywająca, to już doskonalenie tego co robimy może takie być. A to doskonalenie najlepiej zacząć od zadania sobie pytania, co mi w pracy najbardziej przeszkadza. Wypiszmy wszystkie takie bariery, a później zacznijmy je po kolei usuwać. I zaczynamy nie od najważniejszej, ale od najłatwiejszej, bo nic tak nie angażuje, jak sukces.

DP: Czy może jest tak że nie ma nieśmiertelnych „zawodów”? To przecież my sami powinniśmy dostosować się do zmieniającego się świata.

AJB: To prawda. Obecnie prognozy są takie, ze osoby, które teraz zaczynają pracę, zmienią ja w ciągu życia aż trzy razy. Zmienią branżę, nie pracodawcę. Większość będzie pracowała w zawodach, które dziś jeszcze nie są nawet znane.

DP: Czasem sama mam problem z określeniem nazwy swojego zawodu.

AJB: I dlatego to, co można wynieść z dobrych studiów, z nauki życiowej, to budowanie dobrych relacji z drugim człowiekiem. Praca zawsze będzie zespołowa, a budowanie relacji to wiedza i umiejętność uniwersalna. Technologie zmieniają się coraz szybciej, ale potrzeba dobrych relacji z ludźmi, potrzeba poczucia że jesteśmy komuś potrzebni, że możemy na kogoś liczyć – pozostają niezmienne.

DP: Czego Pan się dowiedział o budowaniu relacji? Jakie uniwersalne prawdy o nich Pan poznał?

AJB: Ja studiuję ten temat od 20 lat. Dowiedziałem się przede wszystkim, że wymienione przez Masłowa potrzeby, choć wszystkie bardzo ważne, nie tworzą piramidy. Dowiedziałem się, że kij i marchewka demotywują, a nie motywują. Jako pierwszą na ten temat przeczytałem książkę Alfie Kohna „Punished by Rewards” (Karani nagrodami). Bardzo dobra, świetna. Uczyłem się też jak rozmawiać w trudnych, konfliktowych sytuacjach. Jak rozmawiać, by nie poranić siebie i innych. I nadal się tego uczę, bo to jedno z najtrudniejszych zadań związanych z budowaniem relacji.

D.P.: To bardzo piękna idea. Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Dorota Pawelec